Caso de estudio
En el oeste de Carolina del Norte, el condado de Buncombe cubre 600 millas cuadradas montañosas. De los 238,000 ciudadanos del condado, 120,000 utilizan los departamentos de Servicios Sociales y Salud Pública del condado. En 2006, el condado de Buncombe identificó un objetivo estratégico importante: combinar sus departamentos de Servicios Sociales y Salud Pública en una ubicación única e integrada. Esto permitiría al condado utilizar sus recursos de manera más eficiente y vincular efectivamente a los clientes con los servicios que necesitaban, con la esperanza de lograr mejores resultados. Mejorar estos resultados serviría para cumplir otro objetivo estratégico para el condado: disminuir significativamente los costos de salud pública en toda la comunidad.
El desafío
Las estadísticas mostraron que el 70% de la base de clientes del condado de Buncombe utilizaba múltiples departamentos dentro de los sistemas de Servicios Sociales y Salud Pública. Esto a menudo resultaba en numerosas visitas con operaciones superpuestas. Por ejemplo, un cliente puede necesitar solicitar asistencia para el cuidado de niños y acceder a servicios de inmunización clínica o detección de cáncer. Lo que el condado necesitaba era una mejor manera de evaluar las necesidades de los clientes y reducir la superposición entre los departamentos. Necesitaban disminuir la redundancia y garantizar que los residentes tuvieran un mejor acceso a los servicios.
La integración de los departamentos de Salud Pública y Servicios Sociales podría proporcionar un proceso más completo y eficiente para sus residentes. Administrar servicios más completos para cada visita de cliente podría tener un impacto más significativo en su salud general y reducir los costos de salud pública.
La combinación de los dos departamentos requirió una reorganización extensa del personal y los diseños de las oficinas. La reorganización implicó una importante renovación del edificio de las antiguas oficinas para crear una única sala de espera frontal con comodidades compartidas en la parte trasera. La renovación del edificio comenzó en 2011 y reabrió bajo la nueva configuración en enero de 2012.
La apertura de un complejo integrado de servicios humanos fue un hito importante para el condado de Buncombe, pero ser una de las primeras ubicaciones de servicios integrados en el estado también significaba estar en primera línea para resolver múltiples desafíos. Aunque ahora tenían oficinas recién fusionadas, carecían de una forma de controlar el flujo de clientes. Juntos, los dos departamentos atendían a las bases de consumidores más grandes y tercera más grande del condado. ¿Cómo podría el personal vincular a los residentes con otros servicios que necesitan y dirigirlos de manera más eficiente?
A medida que el personal de recepción de cada departamento trabajaba juntos para fusionar programas y sistemas, pronto reconocieron las prácticas y complicaciones de integrar los dos departamentos. Al no haber operado juntos antes, el personal pronto se dio cuenta de la necesidad de rastrear a los clientes en la oficina frontal y luego dirigirlos eficientemente por todo el edificio. Hacerlo también requeriría compartir información entre los departamentos para coordinar servicios y garantizar el mejor uso del personal. El antiguo modelo de enrutamiento "casero" del condado ya no era suficiente para satisfacer sus necesidades.
“Es genial cultivar cosas por uno mismo, pero mantenerlas actualizadas es un verdadero desafío", dice Mandy Stone, DSS del Condado de Buncombe y Gerente Asistente del Condado para Servicios Humanos.
El desafío se complicó aún más cuando se dieron cuenta de lo complejas que eran las funciones de la parte trasera de la casa entre los departamentos, incluso con los servicios integrados de la recepción. El nuevo sistema tenía que satisfacer la creciente demanda de servicios y agilizar las funciones de cada servicio más allá del vestíbulo. Como enlace de gestión del condado responsable de supervisar el presupuesto, Stone y su equipo se dispusieron a identificar una empresa con la tecnología necesaria para satisfacer sus necesidades. La búsqueda los llevó al sistema Q-Flow de ACF Technologies. Conocido por su trabajo en múltiples sectores gubernamentales, la capacidad de Q-Flow para rastrear el movimiento de clientes en entornos de atención médica y crear métricas para medir la eficiencia era ideal. Además de tener una base de clientes nacional e internacional, también descubrieron que las oficinas corporativas de ACF estaban justo al lado de las nuevas oficinas del condado en el centro de Asheville.
"Inicialmente, solo queríamos un sistema de colas sencillo", dice Stone. "Pero al ver el potencial en la tecnología de Q-Flow, ampliamos el alcance para satisfacer completamente nuestras necesidades”
Características de la solución
Con el antiguo sistema reactivo del condado, los clientes viajaban de un lado a otro entre múltiples departamentos, a veces regresando a la sala de espera varias veces. La dificultad con el personal y la programación creaba retrasos significativos, especialmente en días de servicio intenso. Además, no había forma de coordinar y organizar a sus numerosos clientes sin cita previa.
El equipo de consulta de ACF Technologies trabajó en estrecha colaboración con el condado de Buncombe para diseñar un sistema Q-Flow adaptado para satisfacer sus necesidades.
En el vestíbulo principal, un recepcionista dirige a cada cliente a un quiosco que les hace una serie de preguntas para determinar los servicios necesarios en su visita. El quiosco genera un ticket para el cliente que debe conservar durante su visita. El quiosco dirige al cliente al mostrador de recepción donde el personal examina más de cerca las necesidades del cliente para determinar qué, si es necesario, servicios adicionales se requieren. Monitores de video en el vestíbulo de espera proporcionan señalización direccional e información para los clientes durante su visita.
En ese momento, el sistema Q-Flow alinea toda la ruta del cliente durante su visita y determina el orden de los servicios necesarios. El sistema dirige a los clientes a través de toda la visita paso a paso sin que el paciente tenga que regresar a la sala de espera. El personal necesario está preparado y esperando para atender a cada cliente en una progresión integral y fluida.
Q-Flow identifica los momentos de mayor demanda para diferentes servicios y ajusta el personal. Además de proporcionar gestión del tiempo de espera, Q-Flow ve cada aspecto del sistema, monitorea la carga de clientes y mueve al personal según sea necesario. El sistema rastrea los tiempos de espera y de servicio desde el vestíbulo frontal hasta la oficina trasera para cada paso de la visita del cliente. Q-Flow monitorea cuántos clientes están esperando en el vestíbulo frontal y el número de personal que atiende a los clientes en tiempo real.
Q-Flow ofrece una función adicional que permite a los trabajadores sociales externos acceder a Q-Flow desde computadoras remotas y poner a los clientes directamente en el sistema. Cuando el cliente llega a las oficinas del condado, el personal está listo y esperándolos.
Los resultados
A medida que llegan las métricas y datos iniciales, el condado de Buncombe puede abordar de inmediato la prestación de sus servicios. También permitió al condado medir aspectos de cumplimiento de sus servicios, incluida la capacidad de rastrear llamadas telefónicas perdidas. Q-Flow fue fundamental para identificar que los clientes que no hablaban inglés tenían una incidencia más alta de llamadas telefónicas perdidas. Con esta información, el condado optó por organizar personal adicional bilingüe en el mostrador de recepción.
Otro beneficio, menos reconocido, es que el sistema Q-Flow es una parte influyente del plan de desastres del condado. El sistema está basado en la nube, lo que permite al condado operar en condiciones de emergencia. Debido a que la demanda de clientes puede aumentar en situaciones de desastre, la accesibilidad de Q-Flow es fundamental para proporcionar un flujo ininterrumpido de servicios.
Según Stone, la retroalimentación de los clientes es asombrosa. "No hemos tenido comentarios negativos, incluso en los primeros días agitados donde el personal estaba aprendiendo el sistema. Encuestamos a cada cliente y reportan una experiencia abrumadoramente positiva. Incluso los comisionados del condado han recibido comentarios positivos".
El personal ahora está buscando oportunidades adicionales dentro del sistema Q-Flow para identificar vínculos entre servicios, necesidades y formas adicionales de dirigir a los clientes de manera más eficiente. "Apenas estamos empezando", dice Stone.
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