Neste episódio de podcast, Charlene Li, uma empreendedora de sucesso, líder feminina, autora de best-sellers e mãe de dois filhos, fala sobre os fundamentos da inovação disruptiva e como essa abordagem pode ser usada a seu favor durante a pandemia.
Episódio 18
Resumo do episódio
Como o COVID-19 afetará a transformação corporativa e seu foco na experiência do cliente?
A experiência do cliente, amplamente influenciada pela experiência do funcionário, é o principal catalisador da transformação digital. A atual pandemia certamente levará a uma maior ênfase nessa área. A situação está forçando as empresas a migrar rapidamente para a tecnologia digital para fornecer uma experiência agradável ao cliente. Como as pessoas têm vivido em um espaço digital durante grande parte de seu dia-a-dia, a mudança não precisa ser abrupta, no entanto, também não é perfeita. Portanto, a melhoria contínua e progressiva é necessária.
Os processos e sistemas de gestão da inovação atrapalham em vez de apoiar a inovação?
A liberdade não é uma pré-condição para a inovação. São as limitações que geram criatividade. Os processos criativos não são baseados em sistemas e processos internos, mas na filosofia corporativa. As organizações geralmente se concentram na execução de operações com melhorias incrementais e sem nenhuma variação. Além disso, se a inovação vier de fora, provavelmente será rejeitada internamente. As empresas devem reconhecer a natureza caótica do processo de inovação e incorporá-lo em suas operações.
Como a inovação disruptiva pode ser aplicada?
A mentalidade disruptiva está constantemente em busca de oportunidades para mudar no futuro. Como resultado disso, leva a um crescimento exponencial. A regra fundamental é focar no futuro cliente, pois é difícil prever o que ele deseja; é incerto e arriscado, mas faz o esforço valer a pena.
Qual é o papel da Disruption Mindset em tempos tão incertos?
Não há diferença quando líderes disruptivos operam em um ambiente estável e quando estão sendo interrompidos. Ao desafiar o status quo, os líderes saem de sua zona de conforto e se desorganizam.
Ou eles encontram as oportunidades nestes tempos turbulentos ou eles criam. Por um lado, é importante tomar medidas de segurança e proteção, por outro, o próximo passo é seguir em frente.
Agora, existe a oportunidade das empresas se concentrarem em contribuir com a comunidade da qual fazem parte e buscar pessoas, parceiros e clientes que apreciem sua ajuda.
Existe uma alta correlação entre capital social e sucesso empresarial. Que papel o capital social poderia desempenhar em uma disruptura bem-sucedida?
Se as pessoas fazem as coisas sozinhas, devem colocar recursos adicionais em lugares que não são seus pontos fortes. Existem perigos e fraquezas nas redes, mas também pontos fortes e oportunidades. A mentalidade disruptiva é um trabalho árduo e exaustivo.
A interrupção é algo para uma geração mais jovem ou é apenas uma ilusão?
Não há diferença de idade quando se trata de encontrar a confiança e a capacidade de criar mudanças exponenciais. Eles são as ferramentas que as pessoas usam para ajudá-las a mudar. Por exemplo, as gerações mais jovens usam novas tecnologias que podem parecer perturbadoras para os mais velhos, mas os jovens não sabem como liderar e gerar mudanças. Gerações diferentes respondem de maneira diferente, mas oportunidades iguais são iguais para todos.
Escrito por Valentina Svobodova.
Transcripción completa del episodio
Louis: Neste episódio, conversamos com uma das pessoas mais criativas do mundo dos negócios, Charlene Li, sobre a transformação digital e a ruptura como resultado da pandemia COVID-19. Também falamos sobre as implicações e a experiência do cliente e como impulsionar a ruptura em seu setor como líder. Nas próximas semanas, também lançaremos uma assinatura premium chamada CX Insider com as melhores notícias e conteúdo de energia. Portanto, fique atento para descobrir como obter acesso gratuito a ele.
Louis: Olá e bem-vindo de volta às conversas sobre a experiência do cliente. Hoje, Charlene Li se junta a Greg e a mim. Charlene ajuda líderes e organizações a ver o cliente do futuro. É a fundadora de Altimeter Group e também é autora de seis livros, incluindo o best-seller do New York Times, Open Leadership. Ela também foi nomeada uma das pessoas mais criativas do mundo dos negócios. Como você está hoje, Charlene?
Charlene: Estou muito bem. Obrigada pelo convite.
Louis: É um prazer. É ótimo ter você no programa. Agora você tem uma história muito interessante para contar. Antes de entrarmos no tópico principal deste episódio, eu só queria perguntar a você, onde começou seu interesse pela transformação e disrupção digital?
Charlene: Bem, eu saí da escola de negócios em 1993 e não havia muita tecnologia digital naquela época, mas havia um pouco da internet com AOL e CompuServe. E fiquei tão intrigada com a capacidade de me conectar com pessoas do outro lado do mundo e poder estar em contato com meus amigos, então pensei, isso pode ser realmente transformador. Eu apenas disse, ok, preciso entrar neste espaço. Então fui aos jornais, o que é um pouco contraditório, porque senti que o jornal seria um dos primeiros negócios a se transformar com todo esse novo trabalho de internet que estava acontecendo.
Veja como eu entrei nisso. Eu basicamente acho que sempre que há uma interrupção, há uma oportunidade. Então fui para o lugar e o meio do Vale do Silício para o San Jose Mercury News, porque acho que algo iria acontecer e eu queria estar no meio disso.
Louis: surpreendente. Então você se formou em Harvard. E estou certo em dizer que você fundou a empresa Altimeter?
Charlene: Sim. Foi em 2008.
Louis: Incrível.
Charlene: Pouco depois, tornei-me analista. Estive em jornais por cerca de cinco anos, administrando grupos, publicando jornais online, administrando uma empresa lucrativa. Na verdade, conseguimos monetizar os classificados desde o início, experimentando postar online para a comunidade. Novamente, isso remonta ao final da década de 1990, quando a internet banda larga não era muito usada. Portanto, estávamos fazendo as coisas muito cedo. Foi difícil. Custou muito. E então decidi ser analista, fiz isso por cerca de 10 anos na Forrester, escrevi meu primeiro livro e então decidi começar uma empresa de analistas que estava fazendo as coisas de forma muito disruptiva no início da recessão, então foi um grande momento em muitos sentidos.
Louis: Você conseguiu.
Charlene: Porque as pessoas estavam assistindo. Na verdade, éramos como vencedores de gangues porque os orçamentos de todos foram cortados e eles queriam saber como realmente usamos essa nova coisa chamada mídia social para interagir com nossos clientes. Não havia muitas pessoas que eu conhecesse sobre isso e acabei de escrever um livro sobre isso.
Louis: O resto é história. Sim, isso é realmente muito interessante para mim, especialmente porque agora estou estudando administração de empresas com espírito empreendedor. Portanto, conversar com alguém que construiu do zero uma empresa de sucesso é um grande privilégio. Então, de sua pesquisa sobre o Altímetro, um dos relatórios mais recentes que vi é o estado da transformação digital e gostaria de perguntar rapidamente sobre duas das principais conclusões deste relatório. Um deles é o fato de que os esforços de transformação continuam a se concentrar na modernização do envolvimento e da experiência do cliente. A experiência do cliente é um catalisador líder com cultura e a experiência dos funcionários também cresceu em importância. Você acha que haverá alguma mudança como resultado do COVID-19?
Charlene: Sim, acho que a maior mudança que o COVID-19 está criando é que ainda mais ênfase está sendo colocada na experiência do cliente. E acho que principalmente com trabalho de casa e quarentena, ainda mais sobre como é a experiência do funcionário. As pessoas têm se concentrado nessas duas coisas separadamente e acho que estão percebendo que estão se conectando muito mais. Não há como separá-los, e o fundamental é que a experiência de muitos clientes e funcionários se tornou muito mais digital no último mês. Fomos realmente levados ao limite nessa transformação digital porque tínhamos que fazer isso, não porque queríamos. Portanto, acho que, mesmo porque agora experimentamos em primeira mão como é viver praticamente toda a nossa vida no espaço digital, há um maior conforto e confiança em poder prosperar neste espaço. E também estamos percebendo que está longe de ser perfeito, então há muito trabalho que temos que fazer dentro das organizações para criar experiências melhores.
Louis: Sim, definitivamente. Eu concordo 100%. Acho que todas as empresas pularam pelo menos cinco anos no futuro em questão de algumas semanas, o que tem sido muito interessante de assistir, e algumas estão à altura desse desafio, o que é fantástico. Isso me leva ao segundo ponto que gostaria de perguntar e é sobre inovação corporativa. A inovação corporativa está supostamente se tornando a próxima transformação digital. E uma das coisas que venho estudando é gestão da inovação.
Há um grande dilema dentro da gestão da inovação, que é o trade-off entre ganhos de eficiência na forma de rotinas estáveis e ambientes controlados. Na verdade, isso não vem com ganhos de criatividade, que exigem um ambiente criativo, solto e flexível para o desenvolvimento de novos produtos e serviços. Uma solução possível seria simplesmente separar o lado criativo do negócio do lado operacional. Mas será que toda a perspectiva ou mentalidade da gestão da inovação está atrapalhando as empresas agora?
Charlene: Sim, acho que o maior problema não é tanto se você precisa de liberdade para ser capaz de fazer coisas criativas, porque, na verdade, acho que estrutura e processo são uma parte muito importante de ser criativo e inovador. Existe um processo para fazer isso, porque acredito que as limitações criam a criatividade, mas na minha opinião o maior problema é a mentalidade da organização: você quer ser criativo? Você quer fazer as coisas de maneira realmente diferente quando o propósito de uma organização é geralmente fazer as coisas muito bem, exatamente da mesma forma, e executá-las com grande precisão, sem variações? E as melhorias nesse ambiente devem ser incrementais devido ao seu foco operacional.
Louis: Claro.
Charlene: Isso não quer dizer que a inovação não seja importante nesse ambiente. Esta é uma métrica de sucesso muito diferente. O problema é que muitas vezes as pessoas pegam essa inovação criativa e disruptiva e a jogam fora da organização porque o núcleo do negócio não consegue tolerar esse tipo de variação. E eu acho que é um grande erro porque esse grupo está desconectado da realidade do negócio e quando eles voltam com algo novo, as pessoas internamente não estão acostumadas a pensar fora da caixa. Eles simplesmente rejeitam isso completamente. Então, acho que você aponta para um dilema realmente interessante e que a melhor solução é ter um processo de inovação fortemente acoplado. Pensar menos que a inovação é um processo realmente rígido e bem administrado, mas reconhecendo que é complicado e difícil mudar as coisas, mas que vale a pena fazer. Portanto, integra suas operações para ser altamente criativo e inovador.
Louis: Sim, concordo totalmente. É quase uma premissa falsa se não for implementada corretamente. É como dizer, ah, isso vai ser super fácil, vamos investir e depois inovar e encontrar a resposta que vai salvar a empresa.
Agora, estou ciente de que você fala muito sobre um estado de espírito diferente em seu livro mais recente, The Disruption Mindset. Qual seria seu conselho para as empresas que resumisse o que você diz em seu livro?
Charlene: Sim, a mentalidade disruptiva diz: "você vai olhar para o futuro, você vai procurar oportunidades de mudança e é aí que estará o crescimento, a oportunidade e o impacto." Mas é muito difícil deixar de lado seus lindos e lucrativos clientes atuais e focar nos clientes do futuro. E você faz isso de cima a baixo em toda a organização, não apenas com uma equipe de inovação. Mas cada pessoa está focada naquele futuro cliente e isso parece realmente contra-intuitivo, porque ele não deveria atender os clientes de hoje? Claro que sim! Mas você realmente sabe fazer isso? E você está indo muito bem, porque deve exigir muito pouco esforço de sua parte para atendê-los bem. O que é realmente difícil é descobrir onde está o futuro e então tomar as decisões de investir hoje neste futuro incerto.
Greg: Charlene, para mim, a pergunta que eu tenho que talvez decorra disso é: que papel a Disruption Mindset pode desempenhar em tempos tão estranhos e incertos? Como você normalmente pensa em inovação ou em ter essa mentalidade disruptiva como algo que você tem em um período de estabilidade, como podemos melhorar? Você acha que alguém precisa mudar essa abordagem com o tipo de tempos turbulentos que vemos agora?
Charlene: Sim, acho que, novamente, a mentalidade disruptiva diz que se você é um líder disruptivo, está constantemente pensando em como mudar as coisas, porque está perturbando o status quo, mesmo em tempos bons.
Na verdade, você está criando sua própria ruptura e isso é algo interessante. Havia um paradoxo de inovação onde, durante os bons tempos, seu incentivo para mover o navio, para virar as coisas que estão indo muito bem, é muito, muito suspeito. Por que fazer as coisas de maneira diferente? Por que criar dor quando as coisas estão indo bem? E, no entanto, é isso que os desreguladores fazem e, quando estão fazendo isso com você, dizem: "Ei, isso é normal para nós." Estamos acostumados a todo esse sofrimento.
E assim, apesar de tudo, eles sempre fazem a mesma coisa. Eles estão constantemente em busca de oportunidades de crescimento e, acredite, isso é a coisa mais difícil nestes tempos turbulentos. Quando está sendo feito? Gosto de dizer que nestes tempos turbulentos em que vivemos, em que algo como Covid aparece e destrói nosso status quo, da maneira como imaginamos um mundo normal. É como jogar todas essas peças no ar e os disruptores vão pular quando essas peças estiverem no ar, eles vão agarrá-las e começar a montá-las novamente para criar essas novas oportunidades e as pessoas que se tornam vítimas da interrupção vão agachar suas cabeças esperando que não receber uma paulada.
O instinto natural quando as coisas ficam alteradas é puxar para cima, reunir as tropas, investir em segurança e proteção. Os disruptores fazem o mesmo, garantem que todos estão aqui, se estivermos seguros, estamos bem, porque a menos que você faça isso, não há como você fazer algo inovador e disruptivo. Portanto, eles são realmente bons em estabelecer uma nova normalidade muito rapidamente, avançar e seguir em frente.
Louis: estou completamente de acordo. Existe esse equívoco comum sobre inovação e ruptura de que é um evento singular ou linear. Mas não é, na verdade, é um processo contínuo que precisa ser constantemente gerenciado e aprimorado.
Charlene: Correto. E eu gostaria de dizer que os disruptores nunca estão satisfeitos com o status quo. Dizem que sempre deve haver uma maneira melhor. Eles veem que as coisas estão indo bem, mas temem que isso não vá dar certo no futuro. O que pode dar errado? Vamos desenvolver cenários. Onde estão as oportunidades? Já vimos tudo? E eles valorizam o momento, mas também estão famintos por, novamente, mais crescimento, mais problemas para resolver.
E a única coisa que sei sobre isso, neste momento de crise de Covid, é que muitos problemas já foram resolvidos. Os problemas não desapareceram. Portanto, este é um ótimo momento para as organizações encontrarem clientes, parceiros, pessoas que precisam de nossa ajuda, os lugares onde podemos realmente servir, e o mais rápido possível; já que o benefício retorna para as organizações, mas também para as nossas comunidades e sociedade.
Louis: Surpreendente. Sim. E eu só quero avançar porque, infelizmente, nosso tempo está acabando. Portanto, ao longo de meu estudo sobre empreendedorismo, uma das principais descobertas que descobri em relação a startups, pequenas empresas e até mesmo corporações são os tipos de capital mais importantes.
Um estudo que analisei identificou a correlação de três tipos diferentes de capital com o sucesso empresarial. Então esse era o capital humano. Capital financeiro, obviamente dinheiro. E capital social.
Surpreendentemente, o que teve maior correlação com o sucesso empresarial foi a quantidade de capital social que o indivíduo possui. Essas são as redes e as pessoas às quais o empresário tem acesso e das quais pode tirar proveito. Claro que isso não é relevante apenas para pequenas empresas, acho que estamos vendo a mesma tendência agora com corporações e inovação. A estratégia de inovação "just do it" está prestes a morrer e o que vem a seguir é a estratégia Octopus. Isso pode ser visto com a IBM, que tem parceria com a Microsoft para seu software, Toshiba para seus monitores e Cisco para seus sistemas de segurança. Então, claramente, esse modelo aberto ou em rede de inovação e ruptura tem alguma força por trás dele. Você acha que as redes são uma parte fundamental de uma interrupção bem-sucedida?
Charlene: Acredito muito em redes porque, se você tiver que fazer isso sozinho, terá que colocar muito mais recursos em lugares onde eles não são a sua força. A ideia é ser capaz de se concentrar no que você faz realmente bem e, em seguida, trabalhar com seus outros parceiros para preencher essas lacunas e desenvolver seus pontos fortes. E, novamente, acho que o que estamos vivenciando agora com a Covid nos mostra que, se quisermos fazer isso funcionar neste novo mundo, teremos que trabalhar juntos porque nunca faremos isso sozinhos. Estamos vendo, de uma forma muito nítida, como estamos interconectados.
Embora existam perigos e fraquezas nas redes, acho que há muito mais pontos fortes e oportunidades decorrentes disso. Eu sou um grande crente nisso. Comecei um novo grupo chamado Quantum Networks que está realmente tentando conectar esses líderes disruptivos. Uma das coisas que descobri ao escrever o livro e perguntei a todos esses líderes é como eles se rejuvenescem? Como você encontra força para continuar? Como a interrupção é um trabalho realmente difícil, que esmaga a alma. Muitas vezes sou a única pessoa na minha organização que pensa assim, e isso se cansa.
Então, eu queria criar uma rede onde as pessoas pudessem se reunir e apoiar umas às outras. Porque as redes sociais que temos, em muitos aspectos, são os locais onde não só obtemos apoio, mas também exemplos e idéias, e validação, para que possamos seguir em frente e fazer o trabalho árduo que temos pela frente.
Louis: Sim, imagino que será muito útil para muitos dos disruptores e inovadores solitários por aí.
Greg: Você sabe, uma coisa que eu ia perguntar a Charlene é onde as pessoas podem encontrar as informações da Quantum Networks, é em um site?
Charlene: Sím, temos uma web. O site é quantum-networks.com Juntem-se a nós! Temos um bom bate-papo online e também temos eventos e pequenos grupos que se reúnem regularmente para tratar de problemas enfrentados pelos membros.
Louis: Ok, e como a Quantum Network difere de sua rede comercial padrão?
Charlene: Eu acho que é muito parecido. Novamente, isso se baseia fortemente em minha experiência com um grupo chamado YPO, que costumava ser chamado de Organização de Jovens Presidentes. Entrei para a YPO em 2011 e é uma rede de quase 29.000 CEOs em todo o mundo. Você pode literalmente ligar para qualquer membro do YPO e contatá-los. Nosso compromisso mútuo é responder a você em 24 horas. Tentamos ser realmente receptivos. Mas, o mais importante, existem esses pequenos grupos chamados fóruns. Meu fórum tem oito pessoas e elas são meus conselheiros pessoais. Aprendi muito com eles porque se colocam no mesmo lugar que eu. Essa experiência foi muito transformadora para mim. Então eu me perguntei, como faço para levar isso para mais pessoas, especialmente as pessoas que estão tentando fazer coisas realmente ousadas? Portanto, acho que esses grupos baseados em pares são extremamente informativos. Algumas redes de negócios farão isso, outras não.
Novamente, as redes de negócios em torno de um determinado setor ou função são incrivelmente poderosas, mas a interrupção é uma forma de pensar. Então, ser capaz de encontrar pessoas que pensam e agem de uma determinada maneira, têm ambições de maneira semelhante, é realmente difícil de encontrar. Esta é uma rede que funciona como muitas outras redes, mas é baseada em uma mentalidade, não em uma indústria, departamento ou posição.
Greg: Então, a última pergunta que eu tenho, Charlene, é se alguém está procurando ser mais inovador em seu papel dentro da organização para a qual trabalha, além de usar redes incríveis como Quantum Networks, por onde começar? O que eles podem fazer diariamente para começarem a ser mais disruptivos, gerando pensamentos mais inovadores dentro do negócio em que estão? Onde você acha que às vezes é melhor para as pessoas começarem?
Charlene: Sim, essa é uma ótima pergunta. Acredito que ser perturbador significa ser um líder. Um líder é alguém que cria mudanças. Não é um título. Eu amo esta citação de uma senadora da Califórnia, Kamala Harris. Ela sai, ela nunca pediu licença para sair, ela apenas vai embora. Então, eu diria: encontre algo que atrapalhe e não explore isso. Os disruptores estão criando crescimento e mudança exponencial. Olhem em volta. Existem tantos problemas para resolver, especialmente hoje. Novamente, como você pode começar a tirar vantagem das pessoas ao redor disso? Bem, eu li algo de um médico ER em Rhode Island que twittou "Eu não posso acreditar que tenho que ir às redes sociais para obter equipamento de proteção pessoal." E ela escreveu #getmePPE. Começou a ser tendência. E outro médico do pronto-socorro colocou um site que dizia, se você tiver uma massa extra, coloque aqui e tentaremos levar para um hospital. Poucos dias depois, 100 desenvolvedores de software apareceram para transformá-lo em um site funcional. Hoje eles têm mil hospitais lá e estão recebendo EPIs de todo o mundo, voluntários que fazem e chegam nas mãos desses trabalhadores da saúde. Foi preciso uma pessoa para postar um tweet, outra para adicioná-lo, e foi assim que começaram a perturbar a cadeia de suprimentos de EPI.
Louis: Sim. Uma das empresas nesta rua está usando duas de suas impressoras 3D sobressalentes. Agora, eles não fazem parte da área de saúde de forma alguma, mas uma das coisas incríveis que estão fazendo é doar essas impressoras 3D para criar EPIs. Mas é incrível ver todas essas empresas se unirem e fazerem mudanças.
Charlene: Então, as pessoas me perguntam: onde estarão as oportunidades se a interrupção criar oportunidades de mudança e crescimento? Onde estão essas oportunidades? Bem, eu lhe digo, saia com um pai que trabalha em casa com crianças em idade escolar, explore bem a vida delas. Vá trabalhar com um desses trabalhadores essenciais, viaje com eles e veja todos os obstáculos que eles precisam superar para trabalhar. Esses são problemas urgentes. E, novamente, estou muito animado com o fato de que esses movimentos fazem as pessoas pularem com os dois pés e dizerem "Vou continuar", "Vou resolver esses problemas". Isso é o que a interrupção faz. Eles não ficam à margem vendo o que acontece, vendo os problemas ou como as coisas acontecem com a comunidade. Eles fazem algo a respeito. Eles recorrem à interrupção e fazem uma mudança para melhor.
Greg: E acho que pode valer a pena destacar uma questão final é que com a ruptura e inovação, especialmente em tempos turbulentos como este, é talvez uma ilusão de que a ruptura é algo de uma geração mais jovem? Mas, claro, pode ser feita por qualquer pessoa. Correto. Realmente não é perturbador e a inovação não tem precedência, quer você seja mais jovem ou não. Existe alguma ilusão que você já encontrou e que as pessoas pensam assim?
Charlene: É uma ilusão completa. Sim, acho que pesquisei mil líderes em todo o mundo sobre sua capacidade de causar interrupções. E eu defino isso como o quão confiante você está em sua capacidade de criar mudanças exponenciais e você não encontrou nenhuma diferença. Não houve diferença de idade. Os números eram absolutamente estáveis por geração, por década. E então, você sabe, as crianças de 6 anos se viam tão disruptivas quanto as de 20. A diferença é que as gerações mais jovens tendem a usar mais dessas novas tecnologias que parecem e se sentem muito disruptivas para as gerações mais velhas. apenas não estão acostumados a isso.
Quantas vezes eu tive que explicar o TikTok para meus colegas da Geração X na semana passada. O que é TikTok? Não entendo. Gosto desta nota, não é uma rede social. E eles ficam tipo, o que você faz com isso? E eles simplesmente não entendem. Aí eu consigo entender, isso é novo, é diferente. As pessoas se comunicam de maneiras diferentes, mas sempre foi assim.
Com essas gerações mais jovens, eles não sabem necessariamente como liderar. Eles não sabem fazer mudanças. Eles não sabem como entrar nas coisas. Portanto, eles podem estar muito conectados, mas se conectam em termos diferentes. E tem sido fascinante ver como eles se sentem desconfortáveis ao usar o Zoom na sala de aula. Eles odeiam isso, eles se sentem presos. O que quer dizer que tenho que estar em vídeo o tempo todo? Isso não faz parte do contrato social da maneira como eles viam a tecnologia. Enquanto as gerações mais velhas estavam felizes, eles estavam se divertindo porque nunca haviam feito esse tipo de trabalho antes. E eles dizem, sim, fazemos happy hours juntos o tempo todo, mas é por meios e maneiras diferentes.
Portanto, é fascinante ver como diferentes gerações, com base em como usam a tecnologia, como desenvolvem relacionamentos nesses diferentes canais, estão respondendo a isso. Mais uma vez, uma mudança muito, muito grande em direção ao novo espaço.
Louis: incrível.
Greg: Me encanta.
Louis: Portanto, esse é provavelmente um bom ponto para concluir. Muito obrigado por se juntar a nós, Charlene. Foi maravilhoso ter você. Se você quiser verificar qualquer um dos livros de Charlene, especialmente o mais recente, na Amazon, é The Disruptive Mindset. Se você quiser visitar o site é CharleneLi.com. E muito obrigado por estar conosco novamente.
Charlene: Muito obrigada por me convidar. Realmente agradeço.
